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松下*的员工管理

松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着企业经营活动。下面一起看下松下*的员工管理。

松下*的员工管理

案例介绍

在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立综合电子工业的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由家电王国变化成为电子信息产业的大型跨国*。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：事业的成败取决于人，没有人就没有企业，松下*既是制造电器用品的*，又是造就人才的*。

不拘一格的人才观

作为松下*的总经理，松下幸之助制定了*的经营方针，那就是集中智慧的全员经营。他认为，松下电器*不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，*努力培养人才，加强职工的教育训练。*根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。松下*是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

人员的雇用，以适应*工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力×热忱。

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个*各个方面的进步。

松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出松下电器*是制造什么的问题，说松下电器*是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：别家*输给松下电器*，是输在人才运用。

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护*和*成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当*重任的人都是人才。

把人才的培养放在首位

松下的职工教育是从加入*开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

为了适应事业的发展，松下*人事部门还规定了下列辅助办法：

第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二、社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向*内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请、*批准、到*内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。*则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向*派遣留学生，北京大学、复旦大学都松下*派来的留学生。

由于松下*把人才培养放在首位，有一套培养人才、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的，熟悉经营管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下*能够实现高效率管理的前提。

注重员工的人格培养

松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

培养员工的正确的价值判断能力

没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进*以至社会的繁荣。

培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失误。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。

用人善于组合搭配

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达*事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想像，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

任用人必须信任人

松下说：用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

任用强过自己的人

松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

适时地提升员工

适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。

提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家*想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取因才适用的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

物质与精神双管齐下激励员工

松下电器*采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面，*提倡全员经营，宣传搞好经营是员工自己的事，员工是松下电器*的主人翁。

集思广益，全员经营，是松下电器*一贯遵循的原则。在松下*，每个人都把*的事情当作自己的事来干。全*没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下*。松下说：如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使*走向衰败的道路。对于职工提出的合理化建议，*都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

在物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定三十五岁能够能自己的房子的新的职工拥有住房制度;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的松下*颂德福会，实行支付给*亡职工家属年金的遗族育英制度等等。

*采取的上述这些措施，对引导职工把*的事业看成是自己的事业，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，产生着无法想像的伟大力量。

正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

松下*的案例评析

人心齐泰山移，集体的力量是巨大的，日本的松下*是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放在首位，自称松下*是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注意于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。松下强调真正的教育是培养一个人的人格

知识的教育只是教育的第二意义。正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下都能积极向上共同奋斗，创造出了一个又一个的辉煌业绩。

松下在人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品;对于人材标准不拘一格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配;任用谁就信任谁;主张任用强过自己的人等等。这就使松下*与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是*的主人，产生为*作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器*，而且成为电子信息产业的大型跨国*，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!无怪乎世人这样评价：别的*输给松下电器*，是输在人才运用上。

松下电器在*

松下电器从1978年开始向*出口产品以来，已向*出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在*(北京)成立了合资*。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资合资*(到目前为止，已成立的生产型合资独资企业达59家)。生产的产品已经获得了好评。松下电器之所以能够获得今天的发展，主要是由于把下列6个方面作为成立合资*的指导思想。

1.要开办受*当地欢迎的事业2.开展符合*方针的事业3.生产具有国际竞争力的产品4.促进技术转让5.*自主经营6.培养*当地企业管理、技术人才

在上述经营指导方针下，今后，松下电器仍将继续为工业的发展做出贡献。

1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发*共同创立了松下电器(*)有限*(原简称CMC)，总投资额达到3,000万美元。CMC是科工贸三位一体的综合支援*，科学包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、FA中心、R&D中心等。工业包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。贸易包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合事业支援活动方面，CMC向松下电器在华企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从1994年到2002年末，CMC的员工从100人增加到了600多人。

2002年12月17日，松下电器(*)有限*正式转变为独资*，英文简称也由CMC变为MC。*从事业支援性*变为地域统括性*。*注册资本增加到了13，692万美元，2004年初员工人数达到了约800名。

松下的企业特点

松下*之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国*，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：

实行事业部制

由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总*松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总*统一方针指导下开展。为此，总*实行了几方面的集权管理。

1．是资金管理。由总*向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总*按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。

2.利润管理。总*每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总*及营业本部的经费之后）的事业计划，获总*承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总*即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总*提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总*，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总*还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向该*设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总*，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总*资金部，事业部可吃利息。

松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。

3．兼任或派遣人员进行管理、控制

总*一级*大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总*，并能获得许多第一手资料。另外采取总*直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个*的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”*工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总*递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总*经理部门规定的要求。调动时需事先得到总*的认可。当各下层*提出要求时也被派到关系*中去，有些就成了那里的*。他们是审核松下*这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。

事业部实际是一种集权—-分权—–集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。

产销结合

资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立*被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。

在销售产品方面，以下几点十分突出：

1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该*的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，*的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该*就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员

2．密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用*结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该*的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门

3．建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售*、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总*根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店*自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总*设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。

4．采用各种办法推销产品。如该*于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。

5．十分注意售后服务。总*不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务*，它与各事业部的服务部门及全国销售*的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。

关爱职工

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器*不是仅仅靠*经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为*的经营方针。

为此，*努力培养人才，加强职工的教育训练。*根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

*有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华–人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：事业的成败取决于人”，没有人就没有企业”，松下电器*既是“制造电器用品”的*，又是“造就人才的*”。

松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能*之过急。

如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。

所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

*应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。

为了适应事业的发展，松下*人事部门还规定了下列辅助办法：

第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。

第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向*内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。

第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、*批准、到*内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。*则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向*派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下*派来的留学生。

由于松下*把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下*能够实现高效率管理的前提。

共存共荣

松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。

松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该*的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。

松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可*盯*缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，能否获得他们的感情，决定商店的兴衰；销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此才能得到永久的顾客；顾客的批评应视为神圣的语言，任何批评都应乐于接受；资金缺少不足虑，信用不佳最可忧；进货要简单。能安心简单地进货，为繁荣昌盛之道；须知比起百元钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在；不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖对顾客有意之物；要加速资金周转。百元的资金周转十次，则成千元；遇有调换商品或退货时，要比卖出时更加客气对待；在顾客面前责备小店员，并非取悦顾客的好手段；销售优良的商品自然好，将优良商品宣传推广而扩大销售更好；应具有“如无自己的销售贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。因此，应有重大的责任感；对批发商要亲切以待。如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出；虽然一张纸当作赠品，也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物，笑容也是好赠品；为**劳地同时，要为店员的福利*劳，可用待遇或其他适当的方法表示之；不断变换美丽的陈列，也为吸引顾客的方法之一；即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格；缺货是商店不留心，道歉之后应询问顾客住处，说“马上送到贵处”；言不二价！随意减价反而会使顾客产生商品不良印象；儿童是福禄之神，对带孩子的顾客，或被家长打发来买东西的孩子，要特别周到；要时刻想到今日的盈亏，养成当日盈亏不明，决不就寝的习惯；要赢得“这是从XX商店买来的！！”的信誉与称赞；询问顾客要买何物，应出示一两种商品，并广泛宣传，介绍商品；店铺应营造热烈的氛围，活泼而充满朝气地工作，具有活力的商店，自然会吸引大量顾客光临；每日报纸广告应遍览无遗。须知，有人定货而自己尚且不知，乃商人之耻；对商人而言，无所谓繁荣、萧条之别，在任何情况下都必须做到*。

松下海外拓展战略

1.放眼海外，步步推进。松下电器*向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略.

2．多样化的跨国经营手腕：首先是敏捷占据市场，其次是实施技巧掌握与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特色与当地情形有机联合

3．全方位实行全球化战略。其战略包含一是经营多元化，二是技巧开发的全球化，三是市场最大化，四是扩展海外直接投资，五是看重国际间的战略剖析，六是加速树立企业内国际分工体制。

松下电器有限*58同城招聘5000到6000工资靠谱吗

松下电器有限*58同城招聘是靠谱的，松下电器有限*自1978年开展在*的业务以来，至今已经在*大陆设立了45家制造企业，所以在58上发布的消息，是该*正规人力资源发布的，用人单位直招的都不会跟求职弄虚作假的，应该不是第三方派遣，*是直接厂家签订合同和出工资。

但是我们不能以偏概全，要多留心，多方查询，预防被骗，如果遇到收费，以招工为名义让你照相，复印身份证，体检，交路费或者扣押身份证等一定要多加留心。

松下电器在*发展历程：

松下电器与*的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在*的事业规模日益扩大。包括4家研究开发中心在内，松下在*已投资建立了60家合资、独资企业，职工人数达到6万余人。

松下电器在世界许多*都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。松下电器跨越了地区和社会，在40多个*开展着企业活动。

其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。

以上内容参考百度百科-松下电器产业株式会社

以上内容参考凤凰网-涨了！2020年平均工资出炉！这个行业，工资最高